海尔砸冰箱故事打印版_海尔砸冰箱故事简短_1

2024-05-05 06:11:18

海尔砸冰箱故事打印版_海尔砸冰箱故事简短

大家好，很高兴有机会和大家一起探讨海尔砸冰箱故事打印版的问题。我将用专业的态度回答每个问题，同时分享一些具体案例和实践经验，希望这能对大家有所启发。

1.海尔CEO张瑞敏的经典创业故事

2.海尔砸冰箱是那一年

3.海尔励志创业史

4.因为诚信而成功的海尔集团的故事。

5.经典企业文化故事

6.王健林：海尔砸冰箱，关你毛事？

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海尔CEO张瑞敏的经典创业故事

　创业故事，既是讲述创业者的经历，也是告诉大家创业当中的技巧，经验和点子，让后来者学习和借鉴，针对自身情况，来进行结合或者借鉴达到创业目的。以下是我为大家整理海尔CEO张瑞敏的经典创业故事，仅供参考，大家一起来看看吧。

　张瑞敏，山东莱州人，全球著名企业家，创建了全球白电第一品牌海尔，现任海尔集团董事局主席兼首席执行官。因其对管理模式的不断创新而受到国内外管理界的关注和赞誉。世界一流战略大师加里·哈默评价张瑞敏为互联网时代CEO的代表。张瑞敏连续当选第十六届、十七届、十八届中央委员会候补委员。

　海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。经过30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球家电第一品牌。2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。

　在张瑞敏的创业路上有很多有趣的故事，特别值得创业人士尤其是年轻人的学习和借鉴。

经典故事一：砸冰箱

　1985年，一位用户向海尔反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。

　于是张瑞敏突击检查了仓库，发现仓库中有缺陷的冰箱还有76台！当时研究处理办法时，干部提出意见：作为福利处理给本厂的员工。就在很多员工十分犹豫时，张瑞敏却做出了有悖“常理”的决定：开一个全体员工的现场会，把76台冰箱当众全部砸掉！而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸！

　听闻此言，许多老工人当场就流泪了……要知道，那时候别说“毁”东西，企业就连开工资都十分困难！况且，在那个物资还紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票购买的！如此“糟践”，大家“心疼”啊！当时，甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。

　但张瑞敏明白：如果放行这些产品，就谈不上质量意识！我们不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是76台，明天就可以是760台、7600台……所以必须实行强制，必须要有震撼作用！因而，张瑞敏选择了不变初衷！

　结果，就是一柄大锤，伴随着那阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识！从此，在家电行业，海尔人砸毁76台有缺陷冰箱的故事就传开了！至于那把著名的大锤，已经收入国家历史博物馆。张瑞敏有着严格的产品质量意识，只有严格要求，企业才能朝着正规的.方向迈进。

经典故事二：海尔文化激活“休克鱼”

　1995年7月，青岛市政府决定把红星电器公司整体划归海尔集团。红星电器本来和海尔一样在青岛市是重点企业，后来由于经营不善，在海尔成为中国家电第一名牌时，红星电器却亏损1亿多元，资不抵债。

　此时，在张瑞敏面前摆着一个艰巨任务：如何操作？如何发展？于是，张瑞敏首先提出一个问题：红星电器失败于何处？是技术问题？资金问题？员工问题？而他认为：“红星的失败，不是少技术，也不是少资金，更不是员工不好，关键是管理不到位，职工凝聚力差，缺乏将现有生产要素有效组合的灵魂。而海尔员工、干部有共同认可的价值观，形成了海尔文化。因此，我们当前的紧迫工作就是将海尔文化输入到红星。只要思想认识一致了，统一了，一切都好办。文化是企业灵魂，无形资产可盘活有形资产，红星必然重生。”

　海尔经受住了这个文化兼并成败的考验。在划归第二天，杨绵绵就率领企业文化、资产管理等五大中心的管理人员进驻红星，实施“文化先行”的管理理念。随后，张瑞敏又到红星全体中层以上干部会上推心置腹地讲述自己的管理心得体会。要求大家从我做起，从现在做起，目标是2～3年争创中国洗衣机第一品牌，最终是国际名牌。

　三个月之后，企业扭亏为盈，现在，海尔洗衣机已经成为全球洗衣机第一品牌和第一制造商。

　1998年3月，“海尔文化激活休克鱼”案例被写入哈佛商学院案例库，张瑞敏应邀去哈佛讲这一课，成为第一位登上哈佛讲坛的中国企业家。

　一个企业发展到一定阶段就会遇到瓶颈，而优秀的企业文化却能够保持企业的生机和活力，是企业发展当之无愧的风向标。

经典故事三：在美国建厂

　1999年，张瑞敏决定投资3000万美元，在美国南卡罗莱纳州建立海尔美国工业园，生产家电。一石击起千层浪。国内很多人认为海尔是在盲目扩张，而为其担忧，甚至不少人明确对此持批评态度。人们批评的依据，就是美国的优势在于技术领先，劣势在于人力成本高而且市场饱和，去美国无异以己之短攻人之长。有本杂志以《提醒张瑞敏》为题，为海尔在美国建厂的前景担忧。

　可是，海尔决策层却像“下雨打伞”一样认为去美国办厂是理所当然的事。“到美国建厂有风险；但是不到美国建厂是否就没有风险？！”海尔人要在风险中抓机遇。

　当然，敢于冒风险不等于没有预防风险的措施。在这方面，海尔做了充足预算：在市场方面，海尔的理念是“先有市场，再建工厂”。当时的海尔向美国出口冰箱已经达到50万台，而实际上达到29万台，就可达到建厂的盈亏平衡点。

　在成本上，美国劳动力年薪2.5万美元，中美两地工薪差别达到8～10倍。但海尔进一步分析后认为事实并非如此简单：一是中国低工薪优势其实完全被运费抵消了，而且今后运费有走高的趋势。二是在美国建厂还可以就地收集信息，就地技术开发。三是可以节省从中国到美国集装箱运输时间30天，另外又节省从接订单到生产的30天，这对生产需求的快速反应至关重要。四是“美国制造”的标签是个卖点，对美国零售商很有吸引力，可以平等地与美国企业竞争，其优势是很大的。

　如今在美国，年轻一代都知道海尔是一个很好的家电品牌，已经不知道它是来自中国的品牌，海尔品牌正在成为美国本土的品牌。

　随着中国企业“走出去”的起航，海尔的国际化行动已毫无疑问成为中国企业出海的领航者。

经典故事四：砸仓库

　2008年，由美国“次贷危机”引发的全球性金融风暴开始了，但在中国市场，当时还没有蔓延到实体经济来，至少在家电市场还看不出这种迹象。尽管如此，当时的海尔正在张瑞敏的主导下进行一次非常重要的转型，从以企业为中心向以用户为中心转型，从制造业向服务业转型。

　2008年8月28日，海尔历史上又一个值得铭记的日子，这一天，张瑞敏再一次举起他那把“大锤”，这一次，他要砸的不是冰箱，而是仓库。

　当张瑞敏及海尔决策层提出要取消DC库（海尔在各工贸公司设立的物流仓库）的时候，整个市场的人员都炸锅了。市场人员直接说：这是不可能的，现在市场形势那么差，有仓库都未必能满足客户的需求，更别说取消仓库了。要是取消仓库的话，销售肯定要大幅下降。

　客户的反应也非常大。一位海尔的老客户、也是大客户给海尔反映：“你们要取消仓库，大方向我们认可，但你们这样做是违约的。”因为按照经销合同，客户是在当地的海尔仓库提货。现在没了仓库，给客户造成了交货不及时的麻烦。

　张瑞敏和他的决策层顶住压力，做法是：卖不出去就停下来，停下来怎么办？停下来倒逼企业内部的体系。为了不让变革的成本影响到客户，海尔改变了自己的供应链流程，周下单、下周单，按单生产。虽然没有仓库了，但通过订单模式和流程的变革，海尔把货放在公路上，放在集装箱上，实现即需即供。

　国庆节之后，金融危机明显波及到中国市场，市场零售大幅下滑，行业的库存大幅上升，而海尔的库存处理得恰到好处。

　张瑞敏是有着长远目光、真知灼见的高手，他对行业动向的掌握敦促使他不得不顶住压力，砸掉仓库以应对随之即来的“金融危机”。他的这种决断力和勇气是常人难以达到的。

　2014年，海尔集团全球营业额2007亿元。根据世界权威市场调查机构欧睿国际（Euromonitor）发布2014年全球大型家用电器调查数据显示，海尔大型家电零售量第六次蝉联全球第一，并首次突破两位数的市场份额增长。2015年1月27日，“BrandZ最具价值中国品牌100强”发布，海尔集团位居家电行业榜首。张瑞敏认为，没有成功的企业，只有时代的企业，所谓成功只不过是踏准了时代的节拍。

中国名牌背后的经典创业故事

　很多企业想对外“说”自己的品牌，往往不是无从说起，就是在“搭车营销”和“造车营销”越来越昂贵的费用面前却步。我们从本土品牌中找到几家，它们用故事作载体，收获了不俗的传播效果。

一、李宁：看到洋品牌的心理触动

　几年前，李宁亮相媒体时，总伴随这样几句话：多年前，他是体育赛场的世界冠军；今天，他正在竞争更加激烈的商场上驰骋，要做中国品牌的世界冠军（大意）。然后，镜头（或文字记述）会把你带进李宁的世界。

　上个世纪80年代，体操运动员李宁拿到奥运会体操冠军时，未变得兴奋异常，因为他发现，很多中国运动员都穿着外国品牌的运动服装，这让他觉得中国人还远远未站到世界之巅。于是，立志制造中国人自己的运动品牌的梦想，开始萌芽。

　20年后，李宁以及以这个名字命名的运动服饰品牌，在中国与耐克、阿迪达斯同场竞技，并赢得不少市场和美誉。

　李宁实业报国，故事情节系数：☆☆☆☆

　历史深度：☆☆☆

　耳熟能详度：☆☆

二、海尔：砸冰箱砸出来的美誉度

　海尔白色家电已经成为中国名气最大品牌——这是通俗的说法。专业一点儿就是：品牌价值最高、年销售额度最大、市场占有率第一的品牌，等等。在海尔的成长历程中，20世纪90年代中后期是具有战略意义的时期，期间，海尔的原始故事经常见诸全国各大报端。

　1984年创见的海尔冰箱厂因经营不善亏损数百万，新厂长张瑞敏临危受命，拉开了革故鼎新的序幕。正当一切艰难开始时，发生了一件颇有争议的事情。由于生产过程的问题，几十台有瑕疵的冰箱从生产线上下来。这样的产品当然不能投往商场，于是有职工建议作为公关品送人，有人建议当作职工福利分发下去。张瑞敏此时却做出了一个技惊四座的举动：挥起锤子把有质量瑕疵的冰箱统统砸毁。

　砸冰箱的故事，对一个起步的企业来说，喻示着质量是第一位的，也喻示的对用户“真诚到永远”。

　张瑞敏砸出海尔美誉度，故事情节系数：☆☆☆

　历史深度：☆☆☆☆

　耳熟能详度：☆

三、巨人集团：卧薪尝胆与东山再起的励志效用

　有个叫史玉柱的人在90年代声名鹊起，不仅因为他卖的一种补脑营养液通过电视广告被国人广泛所知，还因为正当他风风火火之际，两栋烂尾楼让这个“巨人”轰然倒掉了。巨人的倒掉要比诞生更能博取眼球，史玉柱在众目睽睽之下归隐了，直到进入新的世纪。

　大概2002年左右，不少新成长起来的年轻人发现，一个叫史玉柱的人和一种叫黄金搭档的保健品迅速风靡了整个中国。他们随后被告知：这是一位曾一度被打到如今又屹立而起的巨人，随后他们同年长者一起，玩史玉柱的游戏，评点他的言论，判断他的是非，或者仰慕他的传奇。

　史玉柱亲手书写了一段现代版的卧薪尝胆、东山再起的故事，故事在延续，巨人仍成长。

　情节系数：☆☆☆

　历史深度：☆☆☆☆

　耳熟能详度：☆☆

四、天福号酱肘子

　说到天福号，北京人大都知道慈禧老佛爷爱这口，有人还能道来它的故事——

　乾隆三年，山东掖县人刘凤翔带领孙子来京谋生，与一山西客商合伙在西单牌楼东拐角处开了一家酱肉铺，经营酱肘子、酱肉和酱肚等。但店堂狭小，无名无号，所以一直不景气。一天，刘凤翔到市场进货，见旧货摊上有一块旧匾，上书“天福号”三个颜体楷书，笔锋苍劲有力，刘凤翔认为这匾有上天赐福之意，于是买回悬挂自家门楣之上。

　一次，刘凤翔的后人刘抵明夜间守灶，不料睡着了，肘子煮过了火，他心里非常着急，只好将这锅煮烂的肘子反复加工整理，勉强出售。恰好，有一位刑部老爷买后当场品尝，称：“今天的肘子酱得好，又酥又嫩，不腻口，不塞牙，口味香绵。”不一会儿，又有一位宫内宦官来买肘子。宦官走后，刘抵明生怕大祸临头，然而却又一次福从天降。从此，刘抵明认真研究总结一套独特的制作方法，并在选料加工上，越来越严格，酱肘子的质量也越来越好。

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海尔砸冰箱是那一年

阶段1984年——1991年

观念：抓住改革开放的机遇，以”要么不干,要干就要争第一”的观念，为用户提供当时最渴望的高质量产品的体验。

张瑞敏抓住改革开放的机遇，以要么不干要干就要争第一的观念，以为用户提供当时最渴望的高质量产品体验为目标。当时抓住改革开放机遇的企业非常多，但以这种观念去干的并不多，很多人觉得原来设备差，引进很好的设备，产品比原来要好得多，市场又供不应求，卖就行了。但张瑞敏不这么想，他当时的目标就是为用户提供最想得到的，高质量的产品。

差异化的路径：海尔通过砸冰箱及自主管理班组等活动，创出一条以提高人的素质而非仅靠引进设备、技术生产高质量产品的差异化路径。

张瑞敏认为，要实现战略目标，得有和别人不一样的差异化的路径。当时同行业的路径是：引进国外先进的设备和技术，全力以赴上产量。而海尔走出的差异化路径是：靠提高人的素质来提高竞争力，而不是仅仅依靠引进的设备和技术。当时典型的事件就是砸冰箱，张瑞敏带头砸毁了76台不合格冰箱，在那个物资短缺，冰箱需要凭票购买的年代，他的举动曾让很多人不解。张瑞敏说，砸冰箱砸的是一种观念，砸醒员工的质量意识。

海尔成果：从市场角度来看，1988年，海尔获得了冰箱行业第一枚金牌。当时在中国金牌是非常难得的荣誉，老百姓的关注度非常高。这枚金牌对当时海尔在行业中的地位起到了非常大的作用。1990年，海尔获得国家质量管理奖，1991年又获得全国十大驰名商标。从管理的角度看，1990年，海尔获得国家级的奖励中国企业管理金马奖。同时期，张瑞敏带领海尔开始推行自主管理班组，从八十年代就开始做自主管理，与海尔今天推进的自主经营体一脉相承。

经典创业故事：

砸冰箱

1985年，一位用户向海尔反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。

听闻此言，许多老工人当场就流泪了……要知道，那时候别说“毁”东西，企业就连开工资都十分困难！况且，在那个物资还紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票购买的！如此“糟践”，大家“心疼”啊！当时，甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。　　但张瑞敏明白：如果放行这些产品，就谈不上质量意识！我们不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是76台，明天就可以是760台、7600台……所以必须实行强制，必须要有震撼作用！因而，张瑞敏选择了不变初衷！　　结果，就是一柄大锤，伴随着那阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识！从此，在家电行业，海尔人砸毁76台有缺陷冰箱的故事就传开了！至于那把著名的大锤，已经收入国家历史博物馆。阶段（1991年——1998年）

观念：抓住南巡讲话的机遇，以制造多元化高质量产品的观念，为用户提供所希望的系列白电高质量的产品和服务

这一时期，张瑞敏抓住小平同志南巡讲话的机遇，积极进行企业兼并和工业园的建设。当时，海尔兼并了包括洗衣机、电视机、空调在内的多个企业，有的甚至是跨所有制兼并。通过兼并，海尔一下进入到了很多领域，但进入很多领域只是手段，不是目的。张瑞敏的目的是为用户提供他们所希望的系列白电高质量的产品和服务。

差异化的路径：通过进入哈佛的“吃休克鱼”案例的思路兼并18家企业。创出一条靠企业文化，将人的因素放在第一位的兼并道路。

这一阶段，张瑞敏实现目标的差异化路径就是被哈佛商学院采用的“海尔文化激活休克鱼”案例。按照这一思路，海尔兼并了18家企业，创出一条靠企业文化，将人的因素放在第一位的兼并道路。张瑞敏提出一个口号：“多换思想少换人，不换思想就换人”，注重的就是提高人的素质，改变人的观念。这和很多企业的兼并完全不一样。当时海尔提出要多元化发展时，受到外界很多质疑，很多人认为海尔做多元化肯定不行。但张瑞敏觉得本质不在于专业化还是多元化，本质在于能不能有一个可以给用户提供系列的、高质量产品和服务的体系。如果没有，专业化和多元化都没用。这个时期很多企业意识到质量的重要性了，忙于补质量这一课，顾不上服务体系的建设。而张瑞敏已经提出星级服务了，后来便有了海尔最有名的服务体系。

海尔成果：从市场角度来看，海尔初步建成了全国第一个家电工业园。从管理角度看，1995年海尔日清管理法获得国家管理一等奖。

经典创业故事：

海尔文化激活“休克鱼”

海尔经受住了这个文化兼并成败的考验。在划归第二天，杨绵绵就率领企业文化、资产管理等五大中心的管理人员进驻红星，实施“文化先行”的管理理念。随后，张瑞敏又到红星全体中层以上干部会上推心置腹地讲述自己的管理心得体会。要求大家从我做起，目标是2～3年争创中国洗衣机第一品牌，最终是国际名牌。

三个月之后，企业扭亏为盈，海尔洗衣机已经成为全球洗衣机第一品牌和第一制造商。

1998年3月，“海尔文化激活休克鱼”案例被写入哈佛商学院案例库，张瑞敏应邀去哈佛讲这一课，成为第一位登上哈佛讲坛的中国企业家。阶段（1998年——2005年）

观念：抓住加入WTO的机遇，以出国创牌而非仅出口创汇的观念。在与国际接轨中，以三步走的战略倒逼自己。

这个阶段，张瑞敏在观念上抓住了中国加入WTO的机遇，以出国创牌，而非出口创汇的观念确定了海尔的定位。要达到的目标是为用户提供价值。

差异化路径：通过南卡设厂及购并意大利工厂暴露出自己的差距。创出一条提高素质成为国际化人才，以推进国际化战略实施的道路。

这个时期，中国市场越来越开放，但宁可在国内喝汤也不到国外去啃骨头的观念决定了很多家电企业做定牌，而不是创牌。

当时海尔采取了两个差异化的路径，一是在美国南卡建厂，二是购并意大利一家冰箱厂。这两个举措当时引起了很大的争议，当时媒体说美国的工厂都到中国来设厂，海尔反其道而行的跑到美国去设厂，最后肯定以失败告终。张瑞敏知道，到美国设厂肯定没有成本的优势，但今天来看当时的决策是对的。并购意大利工厂也曾被记者认为是一个最愚蠢的决定，但实践证明这一决策不但不愚蠢，反而是一个很有前瞻性的决定，意大利工厂在海尔“三位一体”战略的落地中起到了重要作用。今天消费者在德国市场上看到的卖得很贵的冰箱就是意大利工厂生产的。

海尔成果：从市场的角度看，这7年海尔建立了制造工厂18个，营销中心17家，研发中心9家，形成集研发、制造、营销“三位一体”的战略布局。从管理角度看，张瑞敏创新的市场链管理案例在2000年进入瑞士的洛桑商学院。当时提出让人人成为SBU，实际要让每一个人都成为一个盈利的单位。

海尔为何在美国建厂？

1999年，张瑞敏决定投资3000万美元，在美国南卡罗莱纳州建立海尔美国工业园，生产家电。

一石击起千层浪。国内很多人认为海尔是在盲目扩张，而为其担忧，甚至不少人明确对此持批评态度。人们批评的依据，就是美国的优势在于技术领先，劣势在于人力成本高而且市场饱和，去美国无异以己之短攻人之长。有本杂志以《提醒张瑞敏》为题，为海尔在美国建厂的前景担忧。

当然，敢于冒风险不等于没有预防风险的措施。在这方面，海尔做了充足预算：

在市场方面，海尔的理念是“先有市场，再建工厂”。当时的海尔向美国出口冰箱已经达到50万台，而实际上达到29万台，就可达到建厂的盈亏平衡点。

如今在美国，年轻一代都知道海尔是一个很好的家电品牌，已经不知道它是来自中国的品牌，海尔品牌正在成为美国本土的品牌。

随着中国企业“走出去”的起航，海尔的国际化行动已毫无疑问成为中国企业出海的领航者。阶段（2005年——2012年）

观念：抓互联网时代的机遇以满足用户个性化需求的观念加快走上去的步伐，争取为全球用户提供白电引领的体验。

这个阶段，张瑞敏在观念上抓住了互联网时代的机遇。从满足大规模制造转变为满足用户个性化需求的观念，加快走上去的步伐。从创造用户的角度和创造用户满意体验的角度，目标是为全球用户提供白电引领的体验。

差异化的路径：通过零库存即需即供的推进，并建立社区店，配以建成的三专店体系，创立一条从以企业为中心到以用户个性化需求为中心的道路。

当行业都在打价格战时，张瑞敏率先在家电业推进零库存下的即需即供战略，建立社区店，配以建成的三专店体系，建立一条以企业为中心到以用户个性化需求为中心的道路。要做到零库存下的即需即供，也就是用户要就能马上提供，用户不要也不会形成库存。

在营销体系上，第三个战略阶段海尔开始建专卖店。当别人还依靠大连锁时，张瑞敏又进了一步，建立社区店，建成三专店。这些体系直接面对用户，直接满足用户需求，加上零库存下的即需即供，完全形成一个综合的体系去实现从以企业为中心到以用户个性化需求为中心的转型道路。

海尔成果：从市场角度来看，建立了五大研发中心，这些研发中心和原来的9个研发中心完全不一样，是平台型的研发中心。原来研发中心指的是自己有多么高能力的研发人员，自己的研发机构就有多么高的能力。海尔的研发中心是看能整合到什么样的能力，就代表研发中心有什么样的能力，所以这五大研发中心完全是平台型的，以此形成世界就是我的研发部的开放式创新体系。另一个市场上的成功就是收购了三洋白电和新西兰国宝级品牌斐雪派克两个资源。

从管理角度来看，海尔及其人单合一双赢模式已经成为世界多家商学院研究的对象。

经典创业故事：

张瑞敏砸仓库

2008年8月28日，海尔历史上又一个值得铭记的日子，这一天，张瑞敏再一次举起他那把“大锤”，这一次，他要砸的不是冰箱，而是仓库。

当张瑞敏及海尔决策层提出要取消DC库（海尔在各工贸公司设立的物流仓库）的时候，整个市场的人员都炸锅了。市场人员直接说：这是不可能的，市场形势那么差，有仓库都未必能满足客户的需求，更别说取消仓库了。要是取消仓库的话，销售肯定要大幅下降。

客户的反应也非常大。一位海尔的老客户、也是大客户给海尔反映：“你们要取消仓库，大方向我们认可，但你们这样做是违约的。”因为按照经销合同，客户是在当地的海尔仓库提货。没了仓库，给客户造成了交货不及时的麻烦。

国庆节之后，金融危机明显波及到中国市场，市场零售大幅下滑，行业的库存大幅上升，而海尔的库存处理得恰到好处。阶段（2012年——2019年）

2012年12月26日，海尔创业28周年之际，张瑞敏宣布海尔进入第五个战略阶段，其战略主题为网络化战略。

张瑞敏再登顶级商学院

2012年12月，瑞士洛桑。全球知名商学院瑞士IMD将“IMD管理思想领袖奖”颁给了海尔集团首席执行官张瑞敏，以表彰其对现代管理艺术与实践所做的贡献。

时间向后回拨一天，西班牙IESE的学术报告厅内，张瑞敏在IESE商学院院长卡纳尔的陪同下，走进学术报告厅。随着演讲开始，一场关于互联网时代企业管理思想的碰撞由此展开！

在了解到张瑞敏受邀即将来西班牙，就互联网时代企业管理话题，阐释海尔人单合一管理理论做演讲报告的消息后，来自欧洲管理领域的各界专家学者精英来到现场。“由于海尔人单合一双赢模式在其所属国际化企业推广获取的成功，这一管理创新模式也在欧洲引起极大关注。原本计划300个到场听讲名额，结果有600余人申请，这在IESE商学院历年举办的学术讲座活动中是非常少见的。”西班牙IESE商学院相关人士介绍。在一个多小时的演讲中，张瑞敏的观点和见解，让全场听众聚精凝神。

在瑞士IMD商学院，张瑞敏带去的人单合一双赢模式同样很受关注。 “张瑞敏先生，请问您是如何将人单合一模式贯彻到整个企业具体运转流程中的？”“您说海尔的转型是在应对第三次工业革命的挑战，这是否意味着海尔成功转型后的经验，可以让全球企业来借鉴？”……现场的企业家和学生争相提问。

IESE商学院卡洛斯教授对张瑞敏此行的评价是：张瑞敏先生的演讲，给沉闷的欧洲经济吹来一股清新之风，张瑞敏先生带领海尔所进行的商业模式创新，就是一场互联网时代管理思想解放运动。从传统走向现代，从封闭走向开放，从守旧走向创新，海尔模式创新的本质就是一种对进取、速度与价值的追求，通过对人单合一文化融合的研究，海尔的探索具有了时代意义。

海尔励志创业史

海尔最出名的"砸"，莫过于上世纪80年代的砸冰箱。

　那是1985年，海尔创业第二年，正值改革开放初期。中国众多企业引进了电冰箱生产设备、技术，"大干快上"。那是一个供不应求的年代，被形容为"纸糊的冰箱也能卖出去"。但这一年，海尔砸掉了76台不合格的冰箱。

　事情源自一位用户来信抱怨说自己攒了多年钱才买的冰箱上有道划痕。张瑞敏由此查出了仓库里有76台冰箱有类似问题。员工希望将这些有瑕疵的冰箱作为福利降价卖给员工。但张瑞敏的决定却是：砸了！

因为诚信而成功的海尔集团的故事。

　海尔集团创业于1984年，是全球大型家电第一品牌，目前已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。下面我就为大家解开海尔励志创业史，希望能帮到你。

海尔励志创业史

　张瑞敏，山东莱州人，全球著名企业家，创建了全球白电第一品牌海尔，现任海尔集团董事局主席兼首席执行官。因其对管理模式的不断创新而受到国内外管理界的关注和赞誉。世界一流战略大师加里?哈默评价张瑞敏为互联网时代CEO的代表。张瑞敏连续当选第十六届、十七届、十八届中央委员会候补委员。

　在张瑞敏的创业路上有很多有趣的故事，特别值得创业人士尤其是年轻人的学习和借鉴。

　经典故事一：砸冰箱

　1985年，一位用户向海尔反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。

　于是张瑞敏突击检查了仓库，发现仓库中有缺陷的冰箱还有76台!当时研究处理办法时，干部提出意见：作为福利处理给本厂的员工。就在很多员工十分犹豫时，张瑞敏却做出了有悖?常理?的决定：开一个全体员工的现场会，把76台冰箱当众全部砸掉!而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸!

　听闻此言，许多老工人当场就流泪了?要知道，那时候别说?毁?东西，企业就连开工资都十分困难!况且，在那个物资还紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票购买的!如此?糟践?，大家?心疼?啊!当时，甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。

　但张瑞敏明白：如果放行这些产品，就谈不上质量意识!我们不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是76台，明天就可以是760台、7600台?所以必须实行强制，必须要有震撼作用!因而，张瑞敏选择了不变初衷!

　结果，就是一柄大锤，伴随着那阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识!从此，在家电行业，海尔人砸毁76台有缺陷冰箱的故事就传开了!至于那把著名的大锤，已经收入国家历史博物馆。张瑞敏有着严格的产品质量意识，只有严格要求，企业才能朝着正规的方向迈进。

　经典故事二：海尔文化激活?休克鱼?

　此时，在张瑞敏面前摆着一个艰巨任务：如何操作?如何发展?于是，张瑞敏首先提出一个问题：红星电器失败于何处?是技术问题?资金问题?员工问题?而他认为：?红星的失败，不是少技术，也不是少资金，更不是员工不好，关键是管理不到位，职工凝聚力差，缺乏将现有生产要素有效组合的灵魂。而海尔员工、干部有共同认可的价值观，形成了海尔文化。因此，我们当前的紧迫工作就是将海尔文化输入到红星。只要思想认识一致了，统一了，一切都好办。文化是企业灵魂，无形资产可盘活有形资产，红星必然重生。?

　海尔经受住了这个文化兼并成败的考验。在划归第二天，杨绵绵就率领企业文化、资产管理等五大中心的管理人员进驻红星，实施?文化先行?的管理理念。随后，张瑞敏又到红星全体中层以上干部会上推心置腹地讲述自己的管理心得体会。要求大家从我做起，从现在做起，目标是2～3年争创中国洗衣机第一品牌，最终是国际名牌。

　三个月之后，企业扭亏为盈，现在，海尔洗衣机已经成为全球洗衣机第一品牌和第一制造商。

　1998年3月，?海尔文化激活休克鱼?案例被写入哈佛商学院案例库，张瑞敏应邀去哈佛讲这一课，成为第一位登上哈佛讲坛的中国企业家。

　一个企业发展到一定阶段就会遇到瓶颈，而优秀的企业文化却能够保持企业的生机和活力，是企业发展当之无愧的风向标。

　经典故事三：在美国建厂

　可是，海尔决策层却像?下雨打伞?一样认为去美国办厂是理所当然的事。?到美国建厂有风险;但是不到美国建厂是否就没有风险?!?海尔人要在风险中抓机遇。

　当然，敢于冒风险不等于没有预防风险的措施。在这方面，海尔做了充足预算：在市场方面，海尔的理念是?先有市场，再建工厂?。当时的海尔向美国出口冰箱已经达到50万台，而实际上达到29万台，就可达到建厂的盈亏平衡点。

　在成本上，美国劳动力年薪2.5万美元，中美两地工薪差别达到8～10倍。但海尔进一步分析后认为事实并非如此简单：一是中国低工薪优势其实完全被运费抵消了，而且今后运费有走高的趋势。二是在美国建厂还可以就地收集信息，就地技术开发。三是可以节省从中国到美国集装箱运输时间30天，另外又节省从接订单到生产的30天，这对生产需求的快速反应至关重要。四是?美国制造?的标签是个卖点，对美国零售商很有吸引力，可以平等地与美国企业竞争，其优势是很大的。

　如今在美国，年轻一代都知道海尔是一个很好的家电品牌，已经不知道它是来自中国的品牌，海尔品牌正在成为美国本土的品牌。

　随着中国企业?走出去?的起航，海尔的国际化行动已毫无疑问成为中国企业出海的领航者。

　经典故事四：砸仓库

　2008年，由美国?次贷危机?引发的全球性金融风暴开始了，但在中国市场，当时还没有蔓延到实体经济来，至少在家电市场还看不出这种迹象。尽管如此，当时的海尔正在张瑞敏的主导下进行一次非常重要的转型，从以企业为中心向以用户为中心转型，从制造业向服务业转型。

海尔的品牌价值

　2016年6月22日，全球顶级品牌研究与评测机构?世界品牌实验室(World Brand Lab)在北京发布了2016年(第十三届)《中国500最具价值品牌》排行榜，海尔集团以2218.65亿元的品牌价值连续十三年蝉联家电行业第一品牌，品牌价值同比提升50.4%。

　2015年11月19日，百度营销研究院发布2015年度上半年品牌数字资产榜榜单，共涉及42个行业、千余品牌，海尔以11335MB的品牌数字资产数位居家电品牌榜榜首。

　2015年9月17日，2015(第21届)中国品牌价值100强榜单揭晓，海尔以1288.6亿元的品牌价值居榜首，这也是海尔连续14年蝉联榜首。另外，海尔集团旗下独立子品牌日日顺也榜上有名，排名第24位。海尔集团是唯一一个两个品牌进入百强的公司。

　2015年6月16日，全球顶级品牌研究与评测机构?世界品牌实验室(World Brand Lab)在北京发布了2015年(第十二届)《中国500最具价值品牌》排行榜，海尔集团以1475.59亿元的品牌价值连续十二年蝉联家电行业榜首，品牌价值同比提升42.3%，排名同比提升6位，是榜单排名前50品牌中，增长速度最快的品牌。

　2015年5月28日，全球领先的品牌咨询机构Interbrand发布了2015最佳中国品牌价值排行榜，海尔集团品牌价值达到78.79亿元，较2014年增长8%，连续4年蝉联家电行业品牌第一。

　2015年01月27日，海尔集团以19.2亿美元的品牌价值再次荣登BrandZ?最具价值中国品牌100强，较去年增长34%。自2001年以来，海尔连续5次荣登该榜单，本次排名相比去年提升了7个名次。

海尔的发展理念

　1、?人人是人才，赛马不相马?

　你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台。

　当下缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建?赛马场?为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。

　赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤;二是职适其能，人尽其才;三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员才?三工并存，动态转换?的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。

　2、授权与监督相结合

　海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗。

　?在位要受控?有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误;再就是控制财务，避免违法违纪。?升迁靠竞争?是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。

　?届满应轮岗?是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人力资源。

　3.人材、人才、人财

　张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类：

　? 人材--这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。

　? 人才--这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。

　? 人财--这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。

　对海尔来说，好用的人就是?人才?。

　?人才?的雏形，应该是?人材?。这是?人才?的毛坯，是?原材料?，需要企业花费时间去雕琢。但在如今堪称?生死时速?的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。

　?人才?的发展是?人财?。?人才?是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富;作为最起码的素质，?人才?认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为?人财?。

　无论是经过雕琢、可用的?人材?，还是立刻就能上手的、好用的?人才?都不是我们的最终目的;我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的?人财?!

　只有?人财?才是顶尖级人才!来了就可以为企业创造财富、创造价值!我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用?人财?。

　4.今天是人才，明天未必还是人才

　人才的定义，就要看为社会创造价值的大小，每一位海尔人都应该而且能够成为人才，为社会创造更大的价值。

　人才是一个动态的概念，市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就未必还是人才，海尔人应该不断自我超越，不断提高自身素质。

　如何不断提高自身素质，做永远的人才?一定要有自己的理想、自己的目标!如果没有坚定的目标，在提高自身素质、自我挑战的过程中就会彷徨、动摇。每个海尔人都有自己的梦想，而这个梦想一定要和海尔创造世界名牌的大目标结合起来。

经典企业文化故事

1984年12月26日，张瑞敏带领新的领导班子来到小白干路上的青岛电冰箱总厂。当时的冰箱厂亏空147万元，产品滞销，人心涣散。张瑞敏是到农村大队借钱，才使全厂工人过了一个年。

1985年，张瑞敏从消费者的信中发现了产品存在的质量隐患，为了真正唤醒员工的质量意识、市场意识，“砸冰箱”事件成为海尔历史上强化质量观念的警钟。

1986年，原西德驻华大使裴培义先生从北京专程到青岛电冰箱总厂考察。工厂紧张有序的工作状况使裴大使十分佩服年轻的厂长张瑞敏。

由于产品质量过关，海尔冰箱在北京、天津、沈阳三大城市一炮打响，市场出现抢购现象。张瑞敏分析了当时电冰箱市场品种繁多，竞争激烈的形势，提出了“起步晚、起点高”的原则，制定了海尔发展的“名牌战略”。

在1987年世界卫生组织进行的招标中，海尔冰箱战胜十多个国家的冰箱产品，第一次在国际招标中中标！海尔的发展逐渐引起了各级领导和社会各界的关注。

1988年12月，海尔冰箱在全国冰箱评比中，以最高分获得中国电冰箱史上的第一枚金牌，从此奠定了海尔冰箱在中国电冰箱行业的领头地位。

1989年6月，市场出现寒流，而海尔冰箱在这场风波中，不但没有降价，反而提价12%，仍然被抢购。海尔以它的高质量和服务赢得了市场。

2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25%以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域，海尔市场份额高达30%以上，其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。

2007年，海尔累计申请专利7883项（其中发明专利1736项）；仅2007年，海尔申请专利875项（其中发明专利502项），平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与9项国际标准的制定，其中3项国际标准即将发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主持或参与了152项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准425项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。

2008 年，海尔实施全球化品牌战略进入第三年；随着全球化和信息化突飞猛进，海尔开始了信息化流程再造。海尔通过从目标到目标、从用户到用户的端到端的流程，打造卓越运营的商业模式。海尔的信息化革命，意味着 “新顾客时代”的开始。海尔通过流程机制的建立和卓越商业模式的打造，创造和满足全球用户需求。

王健林：海尔砸冰箱，关你毛事？

　左右公司命运的决定因素是企业***的领导能力，没有具体、细致和强有力的领导，即使引进新的经营管理模式和生产组织形式也不会收到较好放入结果。下面是我为您整理的经典企业文化故事，希望对你有所帮助!

经典企业文化故事篇一：蒙牛的?狮子与羚羊?

　清晨，非洲草原上的羚羊从睡梦中醒来，它知道新的比赛就要开始，对手仍然是跑得最快的狮子，想要活命，就必须在赛跑中获胜。另一方面，狮子思想负担也不轻，假如它跑不过最快的羚羊，命运都是一样，当太阳升起时，为了生存下去，最好还是快跑吧!

　多么奇妙的事情，强如狮子之强，弱似羚羊之弱，差别不可谓之不大，然而在物竞天择的广阔天地里，两者面临的源自求生欲望的压力却是平等的。

　可见，在动物世界里，动物的对手说道底也就是它自己，它要逃避死亡的追逐，首先就要战胜自己，它必须越跑越快，因为稍一松懈便会成为他人的战利品，决无重赛的机会。

　最大的敌人是自己，对人来说又何尝不是这样?不管你是总裁，还是小职员，为了保住自己的职位，不都要尽心尽责，全力以赴吗?要知道总有人盯着你的职位，跃跃欲试。总裁的高位自然热门，不必多说;小职员也不例外，因为公司门外总是有不少新人等着进来。这样看来，大家的选择都是一样，要么做得更好，要么被淘汰，在新的一天来临时，可不要拿闹钟出气了，还是对自己叫一声"加油"吧。

　还等什么呢?你的对手就在你身边，快跑吧!

经典企业文化故事篇二：卖车发年终奖的老板

　那时刚从学校出来，因为没有工作经验，应聘是屡应屡败，屡败屡应。功夫不负有心人，终于有一位年纪比我们大不了多少的年轻老板慧眼识人，招了我们这一批刚从学校出来的人跟着跑业务。因为年轻所以大家都很有干劲，工作起来没得说，同事们也开心得很，可惜工资不高，所以成了名副其实的?月光族?。只有盼星星盼月亮地盼过年，盼一个?红包?让我们过年时可以尽一点孝心，也可以与同学们开心地去玩一次。

　小时候总盼过年，是因为过年有新衣穿，还有长辈们发的压岁钱可以供自己买喜欢的东西。如今出来工作了，没想到盼过年的愿望比以前更强烈了。每天上班第一件事就是掰着手指算日子，也在悄悄地打听红包的事。有老板身边的人说，今年红包一定不会少。因为老板生意好，所以那段时间我们上班别提有多快乐了，好像有使不完的劲。然而，月有阴晴圆缺，毕竟老板过于年轻了，一着不慎全盘皆输，一笔款子追不回，原先的成本投入太大，一下子连日常运转都有困难了，眼见要关门大吉了。

　有一天，老板终于把大家叫到一起说话了，说公司已经无法经营下去了，劝大家趁年底工作比较好找，赶快散了另谋出路。我们心里一下子凉了，想必红包一定是泡汤了，没想到老板最后一句话却让我们都感动了。老板从口袋里拿出十几个?红包?说：?我今天把我的车卖了，换回了这些，我不能让大家辛苦了一年却失望地去过年。如果我一人不舒畅就能换回大家的快乐，我觉得我这件事做得是有意义的。?

　老板让大家去找新的工作，然而大家都没走，觉得跟着这样的老板就是喝西北风也要坚持下去，大家不约而同地把?红包?凑到一起，让老板继续经营下去。可想而知，在这样精神的支撑下，公司终于渡过难关走向正常的轨道。那年，我们那些年轻人过年都过得很寒酸，但那个年却是过得最难忘的。

经典企业文化故事篇三：海尔砸冰箱

　当海尔还是一家小冰箱厂时，张瑞敏因为质量问题，砸了一批质量不合格的冰箱。当时，整个家电市场处于供不应求的短缺状态，砸冰箱而不是返厂维修，显得那么不近乎人情，似乎也没有道理。然而，冰箱确实砸了。不但砸了，而且砸出了满城风雨，砸得沸沸扬扬，砸上了媒体，砸进了每个海尔人的心里，也砸出了消费者对海尔的信赖。

经典企业文化故事篇四：联想的称呼变化

　联想创业之初，许多创业者都把柳传志叫做?小柳?、?传志?。领导者的威信是由权力、威严与尊重这三部分构成，如果这样称呼，领导者的威信如何能树立起来，又如何能开展业务呢?所以，联想许多的老同志都经历过一个改称谓的过程，最后柳传志终于被称为了?柳总?。当杨元庆任联想电脑总裁的时候，已经很有规则的联想，将一个29岁的年轻人称为?杨总?便顺理成章了，属下哪个员工如果冒然把他称做?小杨?或?元庆?，就显得很没有规矩。

　但是，现在联想要回归自然，强调家庭和谐、亲情平等的独特企业文化，这样，才能有利于创造出上下通气、无拘无束的融洽气氛。所以，杨元庆最喜欢他的员工叫他?元庆?。他和副总们经常挂着与所有员工一样仅写着名字的胸卡，在大门口亲切地迎接他的下属：?某某你好?，来赚几个?元庆你好?的回应。他的员工也在节日的时候，化装成保姆，用一辆婴儿车推出一个叫做?杨元庆?的大娃娃。

经典企业文化故事篇五：青岛双星集团?双星猫?的故事

　青岛双星集团是我国制鞋业的旗舰企业，也是当今世界上生产规模最大的制鞋业企业。在青岛双星集团总部、十大生产基地和遍布全国的2000多家双星连锁店的大门15，你会看到两座雕塑。这两座雕塑，不是两座汉白玉的狮子，而是两尊黑白大猫：一尊是正在抓老鼠的黑猫，一尊是特别漂亮但却不抓老鼠的白猫，人们把这两猫叫做?双星猫?。在两尊黑白猫雕塑的底座上面，镌刻着这样一副对联，上联是：?不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫。"下联是：?不管说三道四，双星发展是硬道理"。

姑娘们的老公王思聪的富粑粑王健林的金句“小目标”，曾经火的不要不要的。

这几天，他又大火了。

原因是富粑粑讲述沈阳太原街万达广场建设运营的故事，指当时因为经营出问题，为了保障业主利益赔了10亿元回购。

他说：“我们砸了350几个商铺，砸了6亿多，这个而且赔的不是6亿多，赔的是10亿多……比海尔砸冰箱（雪柜）的那个事例伟大多了，砸20几台冰箱（其实是70多台哈）才几个钱啊？”

那他说的海尔砸冰箱到是怎么回事呢？

1985年，海尔从德国引进了冰箱生产线。一年后，有用户反映海尔雪柜存在质量问题。

海尔公司在给用户换货后，对全厂雪柜进行了检查，发现库存的400多台雪柜中，有76台虽然不影响制冷功能，但存在这样那样的缺陷。

时任厂长的张瑞敏当场砸破这批雪柜，说：“ 有缺陷的产品就是不合格产品 ”，向员工宣示要保障品质、维护消费者权益。

当时此事在社会上引起极大的震动。媒体评价“ 海尔此举开创了我国企业质量竞争的新局面，对海尔的企业理念产生了深远影响 ”。

作为普通大众，我不懂万达砸商铺和海尔砸冰箱哪个更伟大，也不太懂这两件事到底有没有可比性。

也不提网友们关于万达圈地炒高了房价，即使砸了商铺大众还是没有受益依然买不起房；海尔砸冰箱保证了产品质量，广大消费者都享受到了实惠等等的议论。

单说这件事本身是你万达的企业行为，体现的是你王健林的担当。你要抬高自己，标榜自己是多么负责任多么诚信的企业主这没问题，但以轻视的态度喷海尔，说人二十多年前砸的冰箱不值几个钱这就有问题了。